De La Vanguardia

Los departamentos de recursos humanos están en plena ebullición. No solo por el cambio de escenario económico, sino por la deriva de las propias organizaciones, empujadas por una serie de vectores que les van a obligar a realizar cambios sustanciales en su forma de actuar. Su progresiva aproximación a las decisiones estratégicas del negocio, la necesidad de centrar cada vez más al empleado en sus políticas y la entrada definitiva de la digitalización en su operativa, son aspectos decisivos para forzar el cambio en su óptica.

No debe extrañar, pues, que la tendencia con mayor prioridad para este año 2016 en materia de recursos humanos, sea “una organización diferente”, según un 92% de las empresas participantes en el HR Trends 2016 de Deloitte (véase recuadro) considerando que lograr una organización interconectada y que cuente con equipos flexibles es ya una prioridad, aunque solo un 14% crean que su organización está lista para un rediseño de este tipo. Esta es otra cuestión. En este sentido, según el informe sólo el 25% de las grandes compañías están organizadas funcionalmente en la actualidad y el 83% de las empresas encuestadas confiesa que se están reorganizando o planean hacerlo durante este año. “Esto implica el surgimiento de una nueva manera de organizarse basada en el cambio de una jerarquía vertical a una red de equipos y un aumento de los trabajadores contingentes. La red de equipos se caracteriza por el alto grado de autonomía, las fuertes habilidades comunicativas y el rápido flujo de información que se está comenzando a implantar en diferentes compañías del mundo”, apunta Joan Pere Salom, socio de Human Capital de Deloitte

Trabajadores contingentes

Una de las claves es el aumento de los llamados trabajadores contingentes, que son profesionales adaptables, flexibles y que están más interesados en trabajar en un buen proyecto que en tener un empleo.

Para Silvia Baqués, senior manager en HC de Deloitte, “bajo este contexto, los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones pasan por crear estructuras organizativas planas; combinar la robótica con la mano de obra, realizando colaboraciones tecnológicas; adoptar una estrategia diferente en el crecimiento de los trabajadores contingentes, así como crear redes de equipos transversales que fomenten la colaboración, la comunicación y compartan la información a través de la digitalización”.

Pero un cambio lleva a otro y, en este caso también deben cambiar los modelos de contratación y dejar paso a nuevas formas de colaboración entre el empleado y la empresa. Así pues, según ambos especialistas, “cada vez más los contratos que conocemos irán desapareciendo y las personas serán contratadas para trabajos muy específicos de manera puntual, lo cual incrementará la contratación de la figura del freelance y aumentará el papel desempe­ñado por la robótica, las máquinas inteligentes, así como la automatización de los procesos”.

Otra tendencia destacable del estudio de Deloitte para 2016, es “el empleado como centro de generación de experiencias”. Ello supone que el hecho de escuchar continuamente y generar experiencias diferenciales se debe convertir en pieza clave para las organizaciones a la hora de retener el talento.

Con todo, se advierte que “a pesar de la aparición de muchas herramientas para evaluar con frecuencia la satisfacción de los empleados, el 64% de las organizaciones sigue midiendo el compromiso del empleado sólo una vez al año”. Y es crítico con que solo un 10% de las compañías use regularmente el design thinking (que el empleado participe en el desarrollo de las tareas que le van a encomendar) en sus programas de Formación y Desarrollo.

El compromiso

También se expone que el enfoque de recursos humanos apunta a cambiar la idea actual de “constructor de procesos” a otra más avanzada de “arquitecto del compromiso”. Para Baqués, hasta ahora el papel de recursos humanos ha sido el de constructor. “Empieza en la selección y continua en la formación, el desarrollo, la retribución… pero ha de pasar a otro estadio. El gasto debe repartirse de forma en que se adapte más a conseguir el compromiso de los empleados”.

En este sentido, dice que “hay que empezar a derivar el foco prioritario de atención desde el cliente al empleado. No es que se deje de lado al cliente, ni mucho menos, pero hay que dar más importancia al papel del empleado”.

Por su parte, Salom incide en dos aspectos, que a su juicio, son cruciales en estos momentos para recursos humanos. “Los departamentos han de esforzarse para demostrar con números el impacto de su función en lamarcha de la organización”. Y también insiste en la necesidad de que especialicen sus áreas, creando centros de trabajo compartidos. E introduce el concepto de redarquía frente a jerarquía. “Hay que trabajar en red, la geografía ya no importa ni la duración del equipo, pero sí conseguir una organización más flexible para potenciar el conocimiento”.